【陈平】市场定位决定企业存亡;
2004-7-14     美国留学网(www.usaliuxue.com)  发布者:博文留学

  一些泥巴腿子,就是这些骑着自行车、三轮车送货的小公司,很难说10年以后,它就不是一个大的物流企业。”面对别人对民营物流企业的指责,陈平如此反驳。

  10年前,在北京国防大学一间10多平米的宿舍里,靠7个人3辆车起家的宅急送,2000~2002年营收总额成长速度为727%。其惊人速度令人咋舌,而当初起家的30万元资产如今已增至1.8亿元。

  陈平,无疑是带领宅急送高速运转的核心人物。这个个头不高的湖北人,脸上随时都挂着笑容,但笑容掩饰不住背后的野心。宅急送的增长速度和陈平的野心是成正比的。稍加留意,就会发现,在北京兆维大厦11层宅急送总部,墙壁上到处可见这样一张海报,标题是:宅急送,你离联邦快递有多远?海报右下角是陈平的一句话:梦想成就未来!

  这是陈平的梦想。但他也很清楚,这几乎是无法实现的目标,这两组数据的差距可能需要几代人去填补。但陈平说,宅急送需要这种激励,正因不可企及,才会激励员工永远去追求,永远向前赶超。

  定位的7年之痒

  宅急送的前7年,基本上可以认为白干了。没有明确的市场定位,什么都做,什么都没做大,所以公开渠道已经无法看到宅急送前7年的财务数据。“钱、技术都可以找到,唯有市场定位是别人找不到的。”这是陈平7年后的感悟。

  1994年时的“宅急送”,是陈平模仿日本“宅急便”的产物,以做同城快运起家。如同一个搬家公司,定车、包车、南城、北城。宅急送就像一个街头玩杂耍的,送鲜花、送牛奶、送烤鸭、接孩子甚至洗抽油烟机,什么都做,没有明确的市场定位,打一枪换一个地方。但也是最初挣到的“碎银子”维持了公司的正常运作和生存。

  由于没有核心业务,创业之初的30万元资金,对于宅急送来讲,显然无法支撑很久。陈平一直不遗余力地谋求新资金的进入。1995年10月,日本长野县一城株式会社社长小林利夫带来的180万元资金,成了公司继续生存下去的救命稻草。从此以后,宅急送的业务开始由向老百姓代送鲜花、蛋糕等转向代为企业发货、送货、仓储配送,其服务也逐步由零散客户转向企业客户。直至今天,占20%的大企业客户创造了宅急送80%的营业收入。

  用宅急送副总裁,陈平的大哥陈显宝的话说,1994年~1999年近7年的时间,宅急送只能算站稳脚跟。而真正的发展,源于1999年陈平的那篇《重审宅急送之业务》的文章,在文章中,他第一次明晰了宅急送的市场定位:做社会零散货物的全国门到门快运。市内快运、包装仓储、长途运输,都只是全国门到门业务的组成部分。文章还从业务内容、价格、受理方式以及业务体系等方面,对宅急送做了深刻的反思。宅急送的快运产品则定位在5~50公斤的高附加值小件产品,比如手机、电脑等消费类电子产品。陈平坚守这个定位,放弃了康师傅、正大集团、科龙空调和已经合作5年的雀巢等客户。

  至此,在经历了同城快递、提货送货、仓储派送、城际派送等一系列业务摸索后,宅急送锁定了全国24小时门到门的服务,开始了真正意义的起飞。

  2002年11月,宅急送实现第二次融资,北京物美商业集团有限公司成为其新股东,占有股份13%,这无疑也是雪中送炭。新资金的进入加快了宅急送业务转变的步伐。目前,宅急送又以“2D10”和“2D17”为其核心产品。所谓2D10,是指当天下午5点上门收货,第二天上午10点前送货到门,即“开门见货”,保证客户一上班就能收到货;2D17指当天下午5点上门收货,第二天下午5点之前送货到门。

  陈平提出“2D10”和“2D17”的概念,靠的是这几年铺设起来的物流网络。目前,宅急送已拥有自营网点200多家和200多个合作网点,拥有车辆1000多辆,2004年预计新增444辆。目前,“2D10”和“2D17”首先在区域间实现,比如珠三角、长三角、环渤海等区域内的快运业务,通过每天几班的物流班车,夕发朝至。

  宅急送花了近7年的时间,才摸索到自己的市场定位,也难怪陈平常讲,市场定位决定一个企业的存亡。一心一意挖一口井,会发现井下的水源源不断,挖的越深,水就越多。

  抓成本两手都要硬

  “竞争对手很难在价格上打败我们,因为他们做不到宅急送的奉献精神!”主抓市场的陈显宝充满自信。

  如果说市场定位的成功,使宅急送获得了高速增长的前提,那么近乎苛刻的成本控制,则直接保证了其价格优势。宅急送的成本节约是一分钱一分钱抠出来的。

  陈氏兄弟深知,宅急送底盘小,浪费不起,因此都是很会“过日子”的人。陈平每次出差,住的是价格低于300元的宾馆,副总们也是一二百块钱的标准。宅急送希望把每一分钱都用在刀刃上,杜绝一切乱花钱的现象。2月17日,宅急送召开大型的全国经理会议,毫无例外,所有的人都是搭乘最早或最晚的航班,凌晨到达,既节约会议成本,又不耽误会议时间。在一般企业,这样一个大型会议需要花费30万~50万元,而宅急送只花费了8万元。

  不仅如此,在市场拓展上,陈平也是精打细算,有时只花两万元便可设立一个营业网点。以贵州为例,先租一个房子,租几辆车,招七八个人,一部电话、一台能上网的电脑,一个网点就此诞生。

  在宅急送的企业招待费上,无论款项大小,招待一个人都需经过三个人签字:招待人、接待人、审批人。而一旦有人私自乱报“条子”,一经举报,十有八九被撤职。宅急送太原分公司总经理就因总成本费用高出全国平均水平30%而被撤职。

  在垫付款成本、工资成本、汽车油耗,甚至公司的电费、电话费上,都有严格的制度管理。“华北区电话费管理效果明显”、“降低垫付应引起普遍关注”、“如果2004年车辆基本消耗达到以上三个指标,将可节约车辆消耗成本300万元。”等等,这样的文字,在宅急送剪报上随处可见,陈平用节约、节约、再节约的理念,时刻敲打员工的神经。

  陈平说,他主要在管理上控制企业成本,但决不降低员工的工资。事实上,员工的流动也是常态。用宅急送内部人的话讲,这么多年,他们也为快运行业培养了一批人才,有的自己单干了,有的跳到了其他公司。但更多的情况是,陈平在用另一只手,牢牢控制着企业的人心,那就是带有强烈个人色彩的企业文化。陈平在他所讲的“以人为本”的企业文化中,扮演着文化制造者和传播者的角色。

  比如:“给多少钱,干多少活使你踏步;干多少活,挣多少钱使你进步”;“强调辛苦的人与收获成反比,强调快乐的人与收获成正比”;“只要你跟着跑,掉头的时候,你就是第一”等等,这些“名言警句”均出自陈平之口,并被置于剪报显眼处。这就是陈平的手段,说他擅长攻心术,但他乐意将其描述为企业文化。不管怎样,这种“文化”无疑从客观上,对其管理起了“排障”的作用。这也许是陈平经常强调企业文化保障了企业增长的原因所在。

  二次定位问题

  陈平每年的大半年时间都在外考察,寻找将宅急送向前推进的方法。每次出差回来到首都机场,都会径直到附近的华北物流基地看一看。他把艰苦奋斗、勤俭节约的精神带到了宅急送的血液中,并希望通过一套企业文化概念,将其传达给每一个宅急送的员工。如果说,艰苦奋斗、勤俭节约是宅急送的美德的话,那这种美德多少也有些无奈,资金的薄弱无疑是一直以来困扰宅急送的最大难题。这一点,陈平本人也在多种场合讲到。

  目前,宅急送正在紧锣密鼓地筹备第三次融资。即将于今年底或明年初在香港上市,以从根本上解决资金短缺问题。陈平称,公司目前正进入第二个发展阶段,即在自身发展的同时,要与其他本土竞争对手和跨国企业抗争。据陈显宝介绍,宅急送的市盈率达到20倍应该没有问题,考虑到上市时机和股票市场情况,宅急送希望在股市融资5亿元人民币。

  但随着资金的进一步充实,宅急送将往何处走?市场定位再一次摆到了陈平面前。

  在国外,一个综合的物流企业一般由三部分业务组成。位于金字塔塔尖的业务是邮件快运,这一部分,国内几乎由邮政系统垄断;中间的一部分是包裹快运,即目前宅急送在做的5~50公斤的小件快运;塔基是第三部分,即大件运输,也就是传统的物流。

  陈显宝介绍,尽管目前企业客户仍是公司营业额的主要来源,但零散的客户会是宅急送未来的业务重点。随着邮政业务的逐步放开,和国内物流消费市场的成熟,个人消费观念的转变,公司也会涉足利润率最高的5公斤以下的私人小包裹快运。但随着公司资金的壮大和业务的发展,塔基部分的物流业务也可能会涉及,那时,宅急送面临的将是从快运企业到真正的物流企业的又一次重新定位。

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